米乐登录入口米乐登录入口在科技行业，一个新技术要从早期探索迈向中期规模化，往往会出现一个标志性的信号：公司、团队、人才开始裂变。
一家企业在技术、供应链和工程体系上积累到一定程度，就会开始向外输出人才，而这些人往往会成为产业扩张的种子，改写一个行业的增长轨迹，推动行业从单一巨头时代进入多极竞争时代。
在自动驾驶领域，百度是那个技术母体。其智驾人才散作满天星，创立了文远知行、小马智行、地平线等一批明星公司。
如今，机器人行业正在经历相似的裂变时刻，一些企业开始承担类似百度早期的角色，追觅科技便是其中之一。
过去三年，一批从追觅体系走出的高管、工程师先后创办了四家高估值的机器人公司：星迈创新、魔法原子、鹿明机器人、乐享科技。
这些公司成立后，不仅融资势如破竹，也快速建立起产品矩阵，打出市场。其中，星迈创新已经在高端泳池机器人领域占据 90% 份额。
这家以扫地机器人、洗地机起家的智能清洁家电公司，在核心业务之外，于今年相继宣布进军大家电、无人机、甚至汽车、手机和天文领域，并已推出不少新产品。
一边是追觅背景人才在具身智能领域大展宏图，一边是追觅在无限扩张新品类。它们背后有着共同的核心驱动力：追觅「创新基因」正在外溢。
这种基因是工程体系、供应链能力、智能制造经验在一家企业内部充分淬炼的结果，催生出了一批擅长技术复用、聚焦高端市场、并追求高效率商业化落地的创业团队与业务体系。
追觅背景公司们究竟在复制怎样的技术与组织模型？这股力量，会不会成为中国机器人产业下一轮扩张的加速器？
追觅背景的机器人创业公司有三大共性特点，即「高配入场、产业思维、全球化布局」。
从追觅出来做机器人的人才们，在前东家都做出了不俗的成果，因此普遍起点极高，融资顺利，资本认可度极强。
星迈创新今年 9 月融资 10 亿元，美团、高瓴等知名机构入股。创始人王生乐是 90 后复合型人才，曾任追觅常务副总裁，在研发、供应链和销售领域积累深厚。
乐享科技 9 个月融资近 5 亿元，IDG 资本、经纬创投持续加注。创始人郭人杰是个 00 后，有「天才高管」之称，曾带领追觅中国区在 3 年内实现营收从 0 到 60 亿元的突破。
鹿明机器人半年内密集完成 3 轮融资。创始人喻超曾是追觅具身机器人的负责人，带领团队研发了小米 CyberDog（追觅曾负责 CyberDog 的电机研发与整机生产制造）、追觅四足机器人，并首创全球首例后空翻电驱动具身机器人。
魔法原子则更像是追觅的「嫡子」，半年完成的两轮亿元级融资中，都有追觅旗下追创创投的大力参与。团队同样也曾参与过小米 CyberDog、追觅四足机器人 Eame One 的研发，并推出了追觅首款可咖啡拉花的人形机器人。
不难看出，魔法原子与鹿明机器人两家企业，均脱胎于追觅的具身机器人部门，创始团队拥有深厚的技术背景，因而可以被归类为「技术派」。
而星迈创新与乐享科技的创始人则更具备市场化和运营经验，可视为「市场派」。
魔法原子与鹿明机器人主要研发全尺寸的通用人形机器人，目光更加长远，而星迈创新与乐享科技则研发的是消费级机器人，眼光更为现实。
区别于只聚焦于产品技术提升的产品思维，产业思维关注的是从上游零部件、中游生产制造，到下游用户消费的全过程。这种把产业抓在自己手里的策略，同样是追觅文化的延续。
一是重视核心技术，以及对供应链的整合与掌控力。他们都致力于掌握从底层算法到核心零部件乃至生产制造的全部环节。
例如，星迈创新和魔法原子都自建产线或工厂，其中魔法原子将硬件自研率提升至 90% 以上，使单机制造成本降低 30%；鹿明机器人则掌握了从机器人本体到「大脑」的全栈技术。
追觅背景公司不会追求绝对的技术前沿突破，而是选择「细分刚需 + 市场空白 + 技术迁移可行」的蓝海场景。
星迈创新创始人王生乐观察到泳池机器人领域技术全面落后扫地机器人 5-8 年，于是将成熟赛道的经验移植过来，产品上市半年销售额就达数亿元。
乐享科技创始人郭人杰认为消费级 AI 硬件市场仍是空白，许多前沿技术都停留在大型人形机器人上，未能下放，于是决定做家用通用小型具身智能机器人，且不聚焦于难度太大的做家务，而是定位于提供陪伴、巡航、情感附加值的功能。
魔法原子没有遵循人形机器人送进车厂的路径，而是选择家电制造工厂作为人形机器人的练兵场。公司总裁吴长征认为，家电制造对柔性生产需求高，有更多尚未自动化、但可以自动化的工序，对生产节奏要求比车厂包容性更强，更适配目前人形机器人的工作水平。
三是他们都擅长洞察用户痛点，从真实场景倒推技术，确保产品是有用的消费品，这同样来源于追觅的高效率文化。
乐享科技曾在研发初期暂停推进，深入调研老人看护与家庭生活需求，确保产品实用性。星迈创新针对传统泳池机器人功能单一、清洁不彻底的痛点，推出了能自主返航、立体清洁的新产品。
鹿明机器人则针对工业场景中双臂机器人负载能力的断层痛点，推出了双臂负载 50kg 的机器人，满足了高负载工业需求，并与德马科技、中远海运集团等达成战略合作。
此外，这些企业不约而同地选择了全球化优先的策略，研发制造在中国（巧合的是，他们都落地于追觅总部所在地苏州），市场重心在全球，这也是对追觅「以外打内」成功经验的延续。
追觅之所以能裂变出这么多家机器人公司，是追觅技术储备、研发高投入、灵活 BU 架构三重因素共同作用的结果。
早在 2021 年，追觅不仅深度参与了小米机器狗「铁蛋」的研发，主导了其高性能伺服电机的设计研发与整机生产制造，同年还自研了四足机器狗 Eame One，随后在内部成立了创新机器人研究院，并于 2022 年启动了人形机器人项目。
2023 年，追觅推出了第二代 Eame One，拥有 15 个自由度，是彼时业内拥有最多自由度的四足机器人产品之一。同期追觅还推出了可咖啡拉花的人形机器人。
追觅能够向机器人领域探索，是因为其长期积累的底层核心技术具备极高的复用性。
「心脏」是高速数字马达，它本质上是一种高速电机，其约 90% 的技术能力可以直接复用到人形机器人与四足机器人的伺服电机研发中；
「大脑」是 AI 视觉算法，扫地机器人的感知、决策、执行的底层逻辑与具身机器人相通。
这种可复用的技术底座，让追觅在切入机器人领域时能够快速起步、迅速成型，也为追觅背景的机器人创业公司提供了天然的起跑优势。
追觅创始人俞浩在 2022 年就开始强调：「未来十年，是广义机器人的时代。」
在机器人领域的前置投入，让追觅积累了大量具身智能领域的核心人才和实战经验。
后来，追觅内部的机器人项目后来在市场推广上陷入停滞时，这些被充分培养的核心人才便自然倾向于独立出来，在新环境中寻找快速商业化的突破口。
追觅的研发投入常年占总收入的 7% 以上，远高于业内均值，最高能达到 20%，其中有 1/3 的经费完全投入新领域的技术预研。
这种激进的创新投入不仅保证了追觅能不断探索技术的边界，更重要的是，它培养出了一个视野开阔、技术全面、且习惯于不断试错和解决新问题的工程师群体，为裂变输送了人才。
追觅从 2022 年开始实行 BU 架构，每个 BU 不仅负责研发、生产、销售，还能即时根据市场反馈调整产品策略，相当于一个独立的小公司。
这种模式为追觅背景的机器人公司创始人们积累了快速搭建公司、高效进行商业决策的实战经验。
在这种高压、快速迭代的环境里，一个现实的问题也慢慢浮上来大厂的资源永远是有限的。
星迈创新创始人、追觅前常务副总裁王生乐曾表示，追觅本质上还是一个大厂，对于创新业务不会投入最强的精力和资源。
当敏锐的创业者意识到，某项技术或市场机遇在庞大的体系内无法获得最高优先级的资源时，自主创业便成为将命运掌握在自己手中的必然选择。
追觅成立于 2017 年，最初凭借比肩戴森的高速数字马达技术进入小米生态链，在推出自有品牌后很长一段时间内，产品线都聚焦于扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机四大类，属于智能清洁设备与个护领域。
然而，从今年 3 月开始，追觅接连向行业投下炸弹：不仅宣布进军空调、冰箱、洗衣机等大家电，已推出不少相应产品，随后更是一举官宣造车、成立天文 BU，并推出了智能手机，手机已获亿元海外订单。
追觅还成立了总规模达 110 亿人民币的机器人产业创投基金追创创投，在今年投资了大批企业。
追创创投所投企业分为两类，一类是追觅基于新产品线所孵化的追觅生态链企业，另一类为外部企业，包括专注具身大模型的千诀科技与人形机器人企业魔法原子。
追觅的激进扩张，首先是商业上的必然选择，受到了营收爆发增长，但核心业务未来市场增长空间受限这两个因素的影响。
追觅近年来营收爆发式增长，2024 年营收约 150 亿元，2025 年上半年营收超过了 2024 年全年，为其扩张提供了充足资金。
同时，其核心业务智能清洁设备的市场增长空间逐渐变得有限，Euromonitor（欧睿国际）研报显示，2024 年全球清洁电器零售额 282 亿美元，预计 2029 年将达到 383 亿美元，复合年均增长率仅 5%。
对于一家习惯了高速奔跑的公司而言，必须寻找新的第二增长曲线。而机器人、电机、执行器与高端大家电的产业链延展，恰好是最自然的延伸方向。
俞浩的成长轨迹是一种不断向上复制成功的循环，从江苏农村小学，到镇上初中、县城高中，最后到清华，每次起点都不高，但总能在半年内摸到门道、做到第一。
这种找到窍门之后迅速拉开差距的能力几乎贯穿他全部学术与创业经历。也因此，「要么不做，要做就做第一」成为追觅文化里最醒目的口号。
在他的路线图中，追觅的核心技术是「大脑」（智能算法）和「心脏」（高速数字马达），它们不应该只属于家电品类，而属于更广义的机器人体系，能应用到农业、交通、医疗等更广阔的领域。
二是深度掌握供应链，向外整合，以便核心技术能够与外部供应商、渠道供应商组合，从而推出新品。
正是这两项能力，让追觅能够实现底层技术、供应链、组织能力的复用，从小米独立出来后，得以用工程驱动、快速试错的方式，将产品线拓展到洗地机、吹风机，并大获成功。
追觅从第一次扩张中尝到了甜头，于是生长出更大的野心，在今年开始了第二次扩张。
更何况，追觅已经积累起海外高端消费群体的信任，在全球 100 多个国家拥有 6000 家线下渠道，累计服务家庭超过 3000 万。这群高价值用户本身，就是追觅向新领域扩张的底气，目前追觅的新业务也大多瞄准高端市场。
追觅的强势扩张从表面看跨界范围极广，近乎无序，实则都是沿用同一套底层逻辑，它抓住了两个中国时代性的红利：中国供应链体系完备、响应快的优势，与工程师红利。
追觅用成熟供应链优化成本，用技术创新占领用户心智，用高端市场赚取高利润率，从而形成「技术-供应链-产品」的正向循环。
俞浩曾在三年前说：「追觅所在的是一个百亿级赛道，这场仗打完了，我会选一个万亿级竞争对手。」
如今，追觅在扩张、生态运营上像小米，在核心技术掌控上像苹果，在产业布局上像特斯拉背后的马斯克。而小米、苹果、特斯拉都是市值超万亿，且产品生态不断拓展的公司。
在扩张和建立生态企业上，它学习小米的运营逻辑，通过自研、孵化、投资迅速延伸边界。
不过，追觅和小米在扩张生态上也存在路径分野，小米的扩张更多靠合作与投资，走性价比路线，追觅目前的扩张则更多靠自研与技术复用，走高端替代路线。
在核心技术掌控上，它坚持自主研发，走高端化战略，利用高利润反哺研发，这一点正与苹果路线高度重合。
而在产业布局上，追觅横跨「人-家-车-航天」等多赛道，构建「空天地一体化」生态，力图通过底层技术联动，展现出马斯克式的雄心。
俞浩说，「过去可能是美国研发，中国制造，但现在，世界的运作方式正在发生新的变化，未来世界的格局一定是，全球资源，中国研发，本土制造，世界消费。」
追觅背景机器人公司的出现，是追觅组织机制的自然结果：一个复利效应驱动、技术主导、工程师密度极高的公司，本身就具备强裂变性。因为它给工程师提供了三个条件：
这种现象与「小米生态链裂变」、「华为系创业者」、「大疆系创业者」都非常相似。
因此今天我们看到追觅不断扩张新品类，同时追觅背景的机器人公司也在外部加速生长。
有人开始停下脚步，有人选择守住一亩三分地；但追觅和追觅人才们在这条路上，加速奔跑。
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